Es la estructura
conceptual que la
organización define para orientar o inspirar el
comportamiento
de la organización y que responde a las
cuestiones fundamentales de la existencia de la misma. La
filosofía de la empresa
representa la forma de pensar oficial de la organización.
Para desarrollarla, se deben analizar 3 elementos fundamentales y
trascendentes para esta, que indican hacia dónde se dirige
la organización, por qué se dirige hacia
allá y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en
esa determinada dirección. Estos tres elementos
son:
LA MISION
LA VISION
LOS VALORES
La planeación
estratégica inicia propiamente con la definición de
la misión o
de la visión (en algunos casos es la visión, en
otras la misión), para luego verificar la congruencia de
éstas con los valores de
la organización. El cumplimiento de los objetivos de
la organización habrá de posibilitar el logro de
estos 3 elementos, y cuyo resultado será también el
fortalecimiento o generación de una o varias ventajas
competitivas.
El plan
estratégico deberá encajar, por tanto, dentro
de la filosofía de la organización o, de lo
contrario, alguno de los 2 deberá ser modificado, ya que
una parte importante de la planeación estratégica
es el saber identificar los supuestos que rigen a las empresas en
cuanto a su ambiente, a su
mercado, a sus
operaciones, a
sus productos y su
forma de hacer las cosas. Esto nos lleva a determinar el "Gap"
que es el vacío existente entre lo que la
organización es vs lo que debería
ser. Para esto, es necesario hacer un análisis sistemático y objetivo de
los resultados de la empresa (etapa 2, diagnóstico) y compararlos contra los
objetivos propuestos, así como determinar cual es el nicho
de mercado en el que se encuentra posesionada la
organización vs el nicho donde debería o le
convendría estar posesionada.
Ejemplos de Filosofía Empresarial.
Elswick, Reino Unido, Productos de
Ingeniería
El cliente nos
proporciona nuestro medio de vida
Solo la máxima calidad es
suficiente
Aspiramos a ser una empresa
ética
Creemos que las personas son importantes
No existe sustituto para los hechos
Deseamos seguir cambiando
Miramos hacia fuera
Deseamos hacer hoy lo que los demás hacen
mañana
Forte, Reino Unido, Hoteles y Banquetes
Elevar la rentabilidad
y las ganancias por acción cada año, a fin de fomentar
la inversión y mejorar y expandir nuestra
empresa.
Dar completa satisfacción al cliente mediante
un servicio
eficiente y cortés con valor a
cambio de
dinero.
Apoyar a los gerentes y al personal a
utilizar la iniciativa personal para mejorar las utilidades y
la calidad de sus operaciones en tanto observan las políticas de la empresa.
Proporcionar buenas condiciones de trabajo y
mantener comunicaciones eficaces en todos los niveles
para desarrollar una mejor comprensión y ayudar a tomar
decisiones.
Asegurar que no existe discriminación alguna en contra de raza,
sexo,
color o credo
alguno.
Capacitar, desarrollar y fomentar la formación
dentro de la empresa con base en los méritos y la
habilidad.
Actuar con integridad y mantener un sentido adecuado
de responsabilidad hacia el
público.
Reconocer la importancia de todos y cada uno de los
empleados.
A continuación, se hará un análisis
de cada uno de los tres elementos de la filosofía,
incluyendo dentro del mismo la metodología para formularlos.
2.1.1 LA MISIÓN
La Misión describe el propósito de la
empresa, esto es, su razón de ser. Determina,
además en cuáles negocios
participará y cuales no competirá, que mercados
servirá, como se administrará y como crecerá
la compañía.
La formulación de la Misión requiere una
clara definición de cual es el negocio de la
organización (o cual planea que sea) a través de
una declaración concisa del propósito por el cual
fue creada la empresa, cual es el vació que intenta llenar
dentro de la sociedad y la
economía.
Goodstein recomienda que antes de formular la misión sean
contestadas 4 preguntas básicas:
- ¿Qué funciones
realiza la organización? (¿Qué es lo que
en realidad hace?) La respuesta deberá contestarla la
organización en términos de las necesidades del
cliente que trata de cubrir. - ¿Para qué lo hace? Una cosa es el
producto en
sí y otra la necesidad que se cubre con la
adquisición del producto. Así, si vende aguas
frescas, lo que en realidad hace es mitigar la sed de los
clientes. - ¿Por qué la organización hace lo
que hace? ¿Cuál fue la razón de la
creación de la organización? - ¿Cómo lo hace la organización
¿De qué medios se
vale para hacerlo? Esto señalará la estrategia
fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar un
servicio personalizado, precio bajo,
innovación, etc. - ¿Para quién hará la
organización lo que hace? De esta forma se
definirá a que segmento de mercado se enfoca la
organización. Así, por ejemplo, Federal Express
sirve a clientes que están dispuestos a pagar un poco
mas por sus envíos con tal de asegurar la entrega al
día siguiente.
La declaración de la Misión determina
claramente el futuro de la organización y establece las
bases para la toma de
decisiones en la misma. La misión, por tanto,
servirá para identificar a la empresa con sus clientes y
con su comunidad, de
forma que lo que hace sea algo que la distinga de las
demás.
En la Misión también se puede describir
los productos y/o servicios por
lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el
valor que recibe el cliente. Por ejemplo, Blockbuster Video es una
empresa que renta videos, pero lo que realmente hace es
"proporcionar horas de diversión"; El negocio de
McDonald’s, por su parte, no es realmente la venta de
hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida
rápida.
Una declaración de Misión, para que sea
efectiva, debe también comunicar emociones y
sentimientos que desarrollen interés en
la organización, mostrando una imagen exitosa,
saber a donde se dirige y que es merecedora de apoyo, tiempo e
inversión.
En el cuadro No.4.1, se presentan algunos ejemplos de
cómo debería ser la declaración de la
Misión:
CUADRO 4-1: Ejemplos de
declaración de la Misión.
En vez de | Ofrecer… |
Ropa Zapatos Juguetes Una casa Libros Discos compaqtos Café | Apariencia atractiva Comodidad para mis pies y placer al Imaginación y aventuras para los Seguridad, comodidad, alegría y un Horas de placer y conocimiento Relajamiento y el placer de la Un espacio para disfrutar de la |
Nótese que para comunicar sentimientos y
emociones se han utilizado ciertas palabras claves que "anclan"
la mente de clientes y empleados provocando emociones. Estas son
palabras como "placer", "comodidad", "atractivo", etc.
2.1.1.1 ¿CÓMO FORMULAR LA
MISION?
A continuación se presenta un procedimiento
paso a paso para formularla:
- Definir sobre qué se quiere desarrollar la
Misión (el alcance): ¿Toda la
organización? ¿Una empresa del grupo?
¿Una línea? ¿Un departamento? ¿Un
producto? - Reunir al grupo de personas clave de la
organización, ya que la misión normalmente debe
ser definida por él o los dueños, los
cuáles la comunican al resto de la organización.
Sin embargo, en mucho de los casos estas personas no tienen
claro cuál debe ser la misión, por lo que en este
caso, se aconseja reunir al personal directivo de la
organización, quienes son los que puedan observar y
entender a la organización globalmente, además de
que son los que tienen el poder de
decisión. - Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno
considera que debe ser la Misión: Para esto, en una hoja
de papel se anotará su idea sobre la Misión de la
empresa. Habrá una persona que
irá recibiendo y anotando las ideas en un
pizarrón para tener juntas todas las ideas y poder
analizarlas. Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las
ideas en las hojas de rotafolio y pegarlas alrededor de la sala
de juntas y, a partir de estas ideas, realizar la redacción de la Misión en el
pizarrón. - El siguiente paso, que será cuando ya no haya
mas ideas, es clasificarlas y determinar las ideas más
recurrentes. - Como resultado de lo anterior, se hará una
primera redacción de la Misión. - Esta redacción se analizará,
criticará (de forma objetiva y prepositiva) y se
propondrán cambios en la redacción
inicial. - Si se logra el consenso de todos, se aceptará
esta declaración de Misión. En caso contrario, se
repetirá el procedimiento. - Una vez que la definición de misión se
haya aceptado, se deberá verificar que cumple con los
requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por
qué, Para qué y Para quién.
Además, que la redacción haya quedado de forma
que la declaración de misión sea clara,
concisa y motivadora. - Una vez comprobada que sí cumple con lo
anterior, se aceptará y oficializará la
redacción final. - Se publicará y explicará a todo el
personal la Misión. - Se mantendrá vigente todo el tiempo que
será cuando se logre que todo el personal la tenga en
mente todo el tiempo.
Hablar de misión, inquieta y aunque ya no es tan
"complicado" como en su momento cumbre de "descubrimiento", su
falta, sigue siendo una de las deficiencias organizacionales.
Comúnmente se considera que basta con fijar objetivos a
corto y mediano plazo. Es ahí, donde surge la necesidad de
facilitar al micro y pequeño empresario el
establecimiento de la Misión Organizacional, en virtud de
la importancia que representa porque de ella se desprenden los
Objetivos Organizacionales, Departamentales y de cada Puesto, que
son los cimientos de la Estructura
Organizacional.
El propósito o Misión, es el enunciado que
define en forma clara y concisa la meta final de
la existencia de la empresa; identifica los consumidores a
satisfacer y de manera general, cómo lograrlo. La
Misión consolida los objetivos en una declaración
de principios,
que servirá de guía al desarrollo de
las organizaciones.
El enunciado de la Misión permitirá
enfocar los esfuerzos del personal, guiará también,
a quienes toman decisiones para que los planes aprobados sean
compatibles al propósito organizacional.
Ejemplos de enunciados de misión
(fragmentos)
" Tener la iniciativa de identificar las necesidades,
expectativas y los deseos cambiantes de nuestros
clientes"
" Proporcionar servicios de apoyo innovadores en
respuesta a las necesidades de nuestros clientes"
" Hacer de la seguridad una
obligación dominante en todos nuestras
operaciones"
" Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la
superación y el empeño de todos nuestros
empleados"
" Ser una organización visionaria, innovadora y
creativa que nos lleve al crecimiento y al mejoramiento
continuo"
" Contribuir activamente a las industrias que
servimos y a las comunidades en las que vivimos"
" Buscar y mantener relaciones con la comunidad para
fortalecer la entrega de los programas de
servicio"
" Aumentar la conciencia
pública del papel de la Asociación en la promoción de la salud pulmonar y la
prevención de su enfermedad"
La Misión de APPLE es ayudar a las personas a
transformar su manera de trabajar, aprender y comunicarse al
proporcionarles productos de computación personal de calidad excepcional
y servicios innovadores al cliente. Seremos pioneros en las
nuevas direcciones y enfoques, encontraremos nuevas e innovadoras
formas de utilizar la tecnología de
cómputo para expandir los límites
del potencial humano.
2.1.2 LA VISION
"La Visión es el resultado de nuestros
sueños en acción: nos dice a dónde queremos
llegar"3. En las empresas, la Visión es el
sueño de la alta administración, visualizando la
posición que quiere alcanzar la empresa en los
próximos 10 a 15 años. Se centra en los fines y no
en los medios,4 Lo cual nos indica que lo importante
es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar
ahí.
La Visión debe ser idealista, positiva y lo
suficientemente completa y detallada; debe tener alcance, de
forma que todos en la empresa conozca cual será su
contribución al logro de esta visión.
Además, deberá transmitir fuerza y
profunda inspiración a la organización ya que de
ésta dependerá el éxito.
Deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.
Esta Visión de futuro, proporciona:
1.- Una dirección hacia la cual la
organización deberá moverse.
2.- La energía para realizar el movimiento
La Visión es mas que un simple plan para el
futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos aspectos del
futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones
presentes, para llegar a ese ideal que se ha soñado.
Aquellas personas, familias, empresas, organizaciones o
países que tengan una visión débil o que
carezcan de ella, probablemente no tendrán éxito,
ya que la fuerza de la visión, esa "energía", es
determinante del éxito: "Una Visión con
acción puede cambiar el mundo"7 Por ejemplo,
Estados
Unidos, que en el siglo 19 era un país propiamente
subdesarrollado, tuvo una visión a la que Abraham Lincon
le llamó el "sueño americano", que luego
compartió con su pueblo. Esta visión tuvo tal
fuerza que transformó a esta nación
en el país de las oportunidades y en el país,
actualmente, más poderoso del mundo. Por otra parte, los
estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o
por su riqueza, sino por la fuerza de su
visión.
La Visión, señala Barker, deberá
ser formulada por los líderes y luego, compartida con el
resto del equipo. En esta se señalará el camino y
el destino, es decir, dónde veo en el futuro a mi
organización y de que forma voy a llegar ahí.
Además, la visión bien definida, dirigida y
comunicada motiva al personal a cumplir con la misión de
la organización, ya que a través de ella, la alta
gerencia
define y construye la empresa tal y como lo desea y
necesita.
Existen varios métodos
para desarrollar la Visión. Uno de ellos es a
través de realizar una análisis sistemático
de los indicadores
económicos, para luego, con la guía de expertos
puedan utilizar todo este conjunto de información para plantear hacia
dónde deberá llegar la organización. Si el
análisis es serio, los planteamientos arrojarán
luz muy clara
sobre lo que podemos esperar de la
organización.
Un segundo método tal
vez menos sistemático pero más emocionante ya que
basa en la parte derecha del cerebro, es el
siguiente:
2.1.2.1 METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA
VISION
NOTA: Este ejercicio se puede aplicar tanto al
desarrollo de la Visión personal como a la
organizacional.
- Primeramente se deberá reunir al equipo de
formulación estratégica. El lugar deberá
ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para
discusión. Se requerirá un pizarrón,
rotafolio, marcadores. - El siguiente paso será delimitar claramente,
sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre qué se
quiere definir la visión: De mi persona, de mi
desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de
una sucursal, etc. - Definir el horizonte temporal que se desea
visualizar: ¿10 años?, ¿15 años?,
¿20 años? - Se buscará que el ambiente sea de
camaradería, sin tensiones, en donde todos los
participantes tengan auténticos deseos de colaborar en
el desarrollo de la visión. - Todos se acomodarán en un lugar donde puedan
tener una postura cómoda
(sentados o acostados, pero sin que se duerman), que puede ser
un jardín o una habitación confortable, sin
frío ni calor y,
sobre todo, sin ruidos ni teléfonos que distraigan o
molesten. De esta forma se podrá dirigir y concentrar la
atención en uno mismo. - Relajación mental: En la mente se
imaginarán una pantalla grande y poderosa. En esta
pantalla tratarán de visualizar su cuerpo.
Concéntrense en la cabeza, visualicen sus
músculos y a través de la imaginación
irán descendiendo lentamente al tiempo que van relajando
los músculos: los de la cara, lego el cuello, el
abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a los dedos de
los pies. - Ahora en este estado de
relajación se puede empezar a ejercitar la
metodología. Escogemos primero, por ejemplo, una manzana
para recrearla: Imagínense una manzana, grande, roja,
brillante. Véanla girar, sientan su textura, su aroma.
Ahora, siéntanla en la palma de su mano, tómenla
y denle una buena mordida: la emoción, el gusto, el
placer. - Enseguida, dispónganse a analizar lo que se
logró con una primera experiencia: una Visión y
un entendimiento más pleno de lo que es una
manzana. - Al continuar con el ejercicio, ahora se podrán
recrear objetos cada vez más complejos, como por
ejemplo, un automóvil, un french poodle,
etc. - En este momento, ya se podrá aplicar el mismo
ejercicio a una organización: Es el año 2015:
Vean la organización, empiecen a recrearla:
¿cómo es? ¿De qué color es?
¿Cómo es el edificio? ¿Dónde
está ubicada? ¿Qué hay alrededor?
¿Qué están produciendo?
¿Cómo lo están haciendo? - Sientan su confort, la temperatura,
su aroma, el café
caliente en las oficinas, la sensación de plenitud y de
inmensa felicidad al rebasar los resultados, al tener control de
los eventos.
¿Cómo se ven ustedes dentro de la
organización? ¿Qué están haciendo?
¿Cómo está organizada la empresa para
obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el
ambiente? ¿Qué han hecho para que todo mundo se
sienta realizado de estar trabajando ahí?
¿Cómo es el producto? ¿Qué
innovaciones tiene? ¿Se imaginaban esto en el año
2002?¿Cómo es la competencia?
¿Qué estrategias
implementaron para superarlos como los han superado? Recorran
la empresa, sus pasillos, sus oficinas, el comedor, los
jardines, suban las escaleras. Lleguen hasta su oficina.
Siéntense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos
a través de un amplio ventanal. ¿Qué ven?
¿De qué manera mantienen la ventaja competitiva?
¿Cuáles son sus estrategias actuales?
¿Qué habilidades tiene la gente?
¿Cómo está organizada?
¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuál
es su mercado? ¿Qué estrategias están a
punto de implementar que no esperan sus competidores?
¿Cómo los han podido engañar y superar?
¿Cuál es su mercado? ¿Qué
estrategias están a punto de implementar que no esperan
sus competidores? ¿Cuál será la secuencia
de reacciones de los competidores que se prevén?
¿Cómo les han respondido de forma que ellos
hallan caído en sus propias trampas? ¿Cómo
es esa sensación de éxito, de control absoluto?
Visualicen esa inmensa sensación de triunfo y
superioridad. - Todo lo que visualizaron anótenlo y, de ser
posible, dibújenlo, incluyendo todas las sensaciones que
experimentaron. Traten de anotarlo de forma
detallada. - Ahora, escriban un resúmen
(10-15 renglones) de su visión de la organización
en el año 2016. Si es posible, escríbanlo en una
hoja de rotafolio y colóquenlo alrededor de la
habitación. - A continuación, se juntan las visiones de
todos los participantes para obtener los puntos en
común. - Se procede luego a hacer una primera
redacción, se analiza por todos, se critica y se vuelve
a redactar hasta que haya un acuerdo. - Una vez aceptada la redacción de la
visión, se deberá preparar un documento
explicatorio de la visión. - Por último, se oficializará, se
publicará al nivel de toda la organización y se
harán juntas con el personal en las cuales se
explicarán para que sea asimilada por todos.
Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar
la Visión de la organización, ya que además
la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar
ventaja.
La Visión, por último, debe ser dinámica, de forma que una vez que se
alcance la visión se debe tener una nueva, haciendo esto
un proceso
continuo y permanente.
La Visión es breve; de preferencia, con menos de
diez palabras. Para que sea fácil de captar y recordar,
inspira y plantea retos para su logro, además es
creíble y consistente con los valores
estratégicos y la Misión. Sirve como punto de
consenso de todas las personas importantes. Muestra la
esencia de lo que debe llegar una organización. Permite la
flexibilidad y la creatividad en
su ejecución.
Para su definición es importante considerar las
competencias
medulares:
Adaptabilidad Acceso instantáneo Bajo
costo
Calidad Confiabilidad Amigabilidad con el
usuario
Colaboración Innovación Conocimiento
tecnológico
Servicio en red Servicio personalizado
Sistemas de
distribución
Reacción rápida
En síntesis
enunciaremos las preguntas claves para generar una
visión.
¿ Qué es lo que vemos como clave para
nuestra organización?
¿ Qué contribución única
debemos hacer para el futuro?
¿ Qué me emocionaría acerca de ser
parte de esta organización en el futuro?
¿ Qué valores necesitan ser
acentuados?
¿ Cuáles son o deberían ser las
formas centrales de competencia de nuestra
organización?
¿ Cómo vemos la mayor oportunidad de
crecimiento para nuestra organización?
Ejemplos de visión:
" Seremos vistos como el proveedor de máximo
valor en el mercado que servimos"
" Seremos la mejor organización en nuestro ramo
en términos de:
Satisfacción al cliente
Calidad
" En nuestro negocio, la innovación, la
diversión y las ganancias van de la mano "
2.1.3 LOS VALORES
Los Valores son todo lo útil, deseable o
admirable para una persona, familia o grupo,
organización, región o país. Son principios
que norman las conductas y ciertos comportamientos
específicos que se muestran con orgullo y que se
defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una
forma específica de conducta personal
y socialmente preferible.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan
el comportamiento de la organización, ya que determinan
modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo a lo
que se considera importante dentro de ella. El compartir estos
sentimientos con el resto de la organización y premiar
ciertos comportamientos, demuestra cuales son sus Valores, aunque
algunas veces se encuentren codificados dentro de las
políticas. De esta forma, para descubrir los Valores
reales es necesario, en ocasiones, observar comportamientos,
historias, héroes de la compañía,
decisiones, qué se premia y qué se castiga. Para
decodificar esto, es decir, explorar el sistema de
Valores, lo cual normalmente es difícil, se partirá
de un exámen de los valores personales para
posteriormente, en una visión de conjunto, conocer los
Valores del grupo, los cuales se pueden estratificar por
niveles.(De dirección, de gerencia, de operarios, etc.)Del
conjunto de Valores de los grupos, van a
resaltar una serie de Valores comunes a la mayoría de
éstos, a los cuales se les podrá considerar como de
la organización.
Los Valores participan en la creación de la
cultura, la
cual a su vez depende del líder,
quien es el que los señala a través de premiar o
castigar comportamientos. Los Valores actúan
también como criterios o filtros conforme los cuales una
sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de
personas, acontecimientos o comportamientos.
Los Valores tienen características
importantes:
- Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes
rodean adopten nuestros valores, implícitos en nuestra
forma de pensar, lo cual nos hace felices. - Se toman en serio: La importancia que se da a
los eventos y acontecimientos de la vida es en función
de lo que para nosotros es valioso. - Implican emociones: Cuando sucede algo que de
acuerdo a nuestros valores es importante, nos provoca emociones
cuya fuerza es proporcional a la importancia del
valor. - Son un medio de solidaridad: Cuando suceden
acontecimientos trágicos, los valores
humanos provocan sentimientos de solidaridad en
la sociedad para brindar ayuda a los que la
necesitan. - Puede ser algo abstracto: por ejemplo la
candidez o algo concreto
como la riqueza. - Son Guías para la elección y
cumplimiento de valores sociales: Los comportamientos
sociales aceptables son aquellos que coinciden con los valores
de la sociedad. - Son medios de control y presión
social: Pueden utilizarse para manipular ciertas acciones,
según la conveniencia de quién los conozca a
profundidad. Por ejemplo, si en una empresa un valor no escrito
es el quedarse a trabajar hasta tarde, alguien que lo conozca
puede quedarse tarde con la finalidad de hacerse ver y de esta
forma manipular el valor para obtener, por ejemplo, un buen
aumento de sueldo. - Son relativos, es decir, no todos tienen el
mismo valor. Por ejemplo, para la mayoría, la verdad es
un valor muy importante. Sin embargo, ¿Le
diríamos a nuestro padre que tiene cáncer y que
va a morir? Normalmente no se lo diríamos, ya que el
valor felicidad se coloca, en este caso, por encima del valor
verdad. - Los valores tienen que estar alineados: En una
empresa, los valores de los diferentes grupos que componen la
organización deben coincidir y tomarse en cuenta, ya que
de otra forma se puede provocar daños a la
organización. Por ejemplo, si para los propietarios de
una empresa el valor familia no es importante, en tanto para
los trabajadores sí lo es, ¿qué va a pasar
cuando un miembro de la familia
de un trabajador se accidente? Para los dueños no
representa algo importante en tanto que para los trabajadores
si será. Al no tomarse en cuenta este valor de los
trabajadores, se puede provocar desde falta de interés
por la empresa hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que
los valores de los trabajadores como respuesta, se irán
alineando en contra de la empresa, lo cual no le conviene a
nadie. Por tanto, se debe realizar un análisis del
sistema de valores de los directivos y de los oficiales de la
empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que
haya una sintonía entre ellos. Esto también se
aplica cuando en familia se siguen unos Valores y en el trabajo,
por sus requerimientos, se deben seguir valores diferentes, lo
cual puede también puede llegar a crear crísis
importantes.
Para modificar el sistema de Valores:
EL SISTEMA DE VALORES
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Todo el tiempo se está adquiriendo nuevos
valores. Los más recientes están menos enraizados
en nuestra vida siendo, por tanto, más fáciles de
cambiar. Mientras más antiguos son, es mayor la dificultad
para modificarlos, de suerte que los primeros, los que se
adquirieron desde la niñez cuestan mucho trabajo
cambiarlos, si esto es que puede ser posible. La educación, las
vivencias y las crísis pueden modificar o acentuar el
sistema de Valores.
Los Valores, para su adquisición o
modificación, pasan por 3 etapas:
- Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se
eligen libre y racionalmente (con excepción de los
adquiridos durante la niñez) de entre varias
alternativas, después de considerar las consecuencias.
Por ejemplo, uno elige libremente el equipo de fútbol o
el partido político al cual apoyar, de entre todas las
posibles alternativas. Pero cuidado si uno elige a uno
diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo de
amigos o compañeros de la oficina. Entonces es cuando se
tiene que medir las consecuencias de la elección hecha,
no se diga en otros planos en donde hay involucrados intereses
políticos o económicos mucho mas
fuertes. - Emoción: Una vez elegidos racionalmente los
valores, se empieza a sentir emoción al manifestarlos y
defenderlos. Los valores se muestran como algo apreciado por lo
que se manifiestan públicamente. En el caso del equipo
de fútbol esto se demuestra yendo al estadio vistiendo
la camiseta del equipo y mostrando euforia en las
anotaciones. - Comportamiento: En esta etapa es cuando enraiza el
valor dentro de nuestro sistema, traduciéndose en
comportamientos concretos dentro del patrón de
vida.
Ejemplos de Valores.
Ejemplos de valores:
American Express
Todas nuestras actividades y decisiones deberán
basarse y guiarse por estos Valores:
Poner primero los intereses de los clientes.
Una continua búsqueda de la calidad en todo lo
que hacemos.
Tratar a nuestro personal con respeto con
respeto y dignidad.
Una conducta que refleje las máximas normas de
integridad.
Trabajo en
equipo; desde la unidad más pequeña hasta la
empresa en su totalidad.
Ser buenos ciudadanos en las comunidades donde vivimos y
trabajamos.
Dina- Automotriz
Diez pensamientos fundamentales:
El personal de Dina sirve al accionista.
El personal de Dina es nuestro activo más
importante.
El personal de Dina sólo acepta la calidad
total.
El personal de Dina desalienta la centralización.
El personal de Dina hace lo que es mejor para la
totalidad de la empresa.
El personal de Dina participa y es innovador.
El personal de Dina se enfoca al cliente.
El personal de Dina se comunica plenamente.
El personal de Dina son buenos ciudadanos.
CAPITULO III
" Señores Magistrados, han
cumplido a cabalidad con la misión que la sociedad les
asignó, lo que debe ser motivo de orgullo no sólo
para cada uno de ustedes, sino para todos los mexicanos. A este
orgullo me uno sin reservas y les expreso mi reconocimiento a su
labor y mi más profundo respeto "
- Vicente Fox Quezada
–
02 agosto
2000
3.1 HISTORIA
Desde el 04 de marzo de 1929 fecha en que se
fundó el Partido Nacional Revolucionario (PNR) bajo
la
administración del Presidente de la
República Plutarco Elías Calles, hasta
diciembre de 2000, durante 71 años nuestro país
vivió del unipartidismo.
Nuestro sistema
político mexicano descansó por más de
70 años en tres grandes pilares: el presidencialismo, el
partido oficial y el corporativismo.2
El presidencialismo tiene su origen en 1917 cuando el
constituyente le otorga facultades extraordinarias de poder al
Presidente de la República. Entre éstas
facultades caben destacar la de ejercer la dirección de
su partido, designar a su sucesor y sobre todo la facultad
metaconstitucional
El sentir de la ciudadanía era de inconformidad, rechazo,
ya sabíamos qué sucedería en el
próximo sexenio sin ser adivinos, el mismo partido
seguiría en el poder y con carro completo en el
legislativo y gobiernos estatales, no se veía cambio
alguno.
Acarreos, urnas embarazadas, carrusel, sesgo de
distritos, caída del sistema, en fin, una gran variedad
de recursos y
herramientas
para no soltar el poder.
3.2 CHIHUAHUA
Así, transcurrieron los años hasta
llegar al famoso 1986 en el Estado
fronterizo de Chihuahua, donde se dio uno de los fraudes
electorales mas sonados en las elecciones para Gobernador
Constitucional del Estado.
Fue el robo más bajo e infame en contra del
candidato de Acción Nacional Francisco Barrio, el
resultado oficial favoreció a Francisco Baeza, hecho que
desató una intensa movilización en las
principales ciudades en contra de lo que se consideraba un
enorme fraude
electoral. Marchas, mítines, bloqueos de calles, paros
de empresas, huelgas de hambre de connotados personajes y
cierres de puentes fronterizos llenaron las ocho columnas de
periódicos locales, nacionales e internacionales. No
obstante la lucha fue infructuosa y Baeza tomó
posesión en octubre de 1986.
Así las cosas, Francisco Barrio presenta una
demanda ante
la Comisión Interamericana de Derechos
Humanos, la cual recomendó lo siguiente:
" La Comisión debe hacer presente al Gobierno de
México en esta oportunidad que debe
cumplir a cabalidad con la obligación de garantizar el
libre y pleno ejercicio de los derechos políticos
y a la protección judicial, de conformidad con lo
dispuesto por el artículo 1.1 de la Convención
Americana. En este sentido, la Comisión debe
señalar que ha sido informada sobre la existencia de un
activo proceso de reforma de la legislación electoral.
La Comisión espera que tales reformas conduzcan a la
adopción
de normas que protejan adecuadamente el ejercicio de los
derechos políticos y a instituir un recurso efectivo y
rápido para la protección de los mismos. La
Comisión se pone a disposición del Gobierno de
México para cooperar con él en todo aquello que
conduzca a lograr los fines mencionados, tal como lo ha hecho
en el pasado con otros gobiernos. Asimismo, la Comisión
solicita al Gobierno de México que le remita la
información referida al proceso de reformas electorales
en curso, de conformidad con lo dispuesto por el
artículo 43 de la Convención Americana sobre
Derechos Humanos.4
3.3 TRICOEL
De este episodio tan bochornoso que sentó
precedentes vinieron las reformas de 1986, en donde algunos de
los aspectos principales fueron:
- La Suprema Corte de Justicia de
la Nación quedó fuera de los procesos
electorales. Se suprimió el Recurso de
Reclamación quedando sin facultades en materia
electoral. - Se creó el Tribunal de lo Contencioso
Electoral para resolver los recursos de apelación y
queja. - Se mantuvo el principio de auto calificación
de elecciones por medio del Colegio Electoral que lo formaron
los 500 diputados. - La Comisión Federal Electoral quedó
integrada por el Secretario de Gobernación, un
representante del senado, uno mas de los diputados mas
representantes de los partidos
políticos, en total 31 integrantes.
El Tribunal de lo Contencioso Electoral estaba compuesto
por 7 Magistrados Numerarios y 2 Supernumerarios nombrados por el
Congreso de la Unión, pero solo era una instancia
administrativa y el Colegio Electoral ignoraba
sistemáticamente sus determinaciones, " además, hay
elementos para sospechar en algunos casos que las decisiones de
los Magistrados, fueron directamente favorables al
P.R.I.".5
" La reforma electoral de 1986 pasaría a la
historia como un
cambio legislativo desafortunado que dio pauta para la crisis
electoral más profunda del México
moderno"6
El gobierno federal que surgió de los comicios de
1988 suscitó tantas polémicas que todavía
cuando Carlos Salinas de Gortari, el candidato victorioso del
P.R.I., tomó posesión del cargo, persistían
muchas dudas sobre si era realmente él quien había
ganado la elección presidencial. El contendiente
más cercano a Salinas, Cuauhtémoc Cárdenas
Solórzano, popular candidato de la izquierda,
perdió por el margen oficial de 50 % contra 31
%7
En 1988 la supervisión de las elecciones la
realizó una Comisión Electoral Federal pro
priísta, encabezada por el Secretario de
Gobernación. Luego de la elección, cientos de
actas quemadas aparecieron misteriosamente flotando en los
ríos, el sistema de cómputo se cayó "
misteriosamente " y, cuando se restableció la
energía, emitió un recuento de votos
diametralmente opuesto a como estaba la tendencia.
" La tarde del día de las elecciones, a
través de diversas fuentes de
información confiables, se les dio aviso a los
dirigentes del PAN que el PRI intentaba allegarse votos en
forma ilegítima. Manuel Clouthier, el ya legendario
"Maquío", candidato del PAN, y el propio don Luis,
abordaron ese tema y de común acuerdo decidieron hacer
contacto con Cuauhtémoc Cárdenas. Se citaron en
la casa de Álvarez, en la Ciudad de México, y
Cárdenas llegó acompañado de Porfirio
Muñoz Ledo. Coincidían los informes que
tenía Cuauhtémoc con los que obtuvieron ellos.
También se invitó a doña Rosario Ibarra de
Piedra. Todos aportaron elementos para elaborar un documento,
dirigido al presidente del Consejo Federal Electoral (CFE), que
era el propio secretario de Gobernación, Manuel Bartlett
Díaz, con quien se entrevistaron esa misma noche los
tres candidatos y los líderes de los partidos
políticos.
Durante esa reunión, en un acto singular,
Bartlett pronunció aquella famosa frase de que "se
cayó el sistema" de cómputo y que no podía
seguir presentando los resultados de las
votaciones"8
" En 1988 llegué a la Cámara de
Diputados a vaciar dos costales de boletas quemadas y
convertidas en cenizas, recuerdo que les decía en la
Cámara a los priístas "ni tienen
vergüenza, marrulleros". Y ahora les vuelvo a correr la
cinta, pero adentro de mi propio partido, y me salta la
pregunta obligada ¿Quién les
enseñó a robar urnas, quemar votos a alterar
actas y amenazar a compañeros?
Esa escuela no
es nuestra, la mapachería electoral es repudiada por
la sociedad, perredistas o simpatizantes del PRD que en estos
momentos avalen la elección fraudulenta,
estarán avalando la corrupción, la impunidad,
los fraudes y la inmundicia"9
" En 1988, todos los observadores coinciden en que el
ganador de la elección fue Cuauhtémoc
Cárdenas, del PRD. Pero cuando las cifras lo daban como
triunfador, se "cayó" el sistema de cómputo.
Cuando lo volvieron a encender, el ganador era Carlos Salinas
de Gortari, del PRI. Un fraude escandaloso, pero la comunidad
internacional lo toleró"10
Pero lo que es más importante en la política electoral mexicana es que en
1988 no se ganó nada y se organizó una
movilización postelectoral que duró dos meses,
y paralizó al régimen autoritario, al que puso
al borde de la ingobernabilidad.
" El gran fraude electoral propició las
condiciones para promover una rebelión contra el
régimen que hubiera contado con legitimidad tanto al
interior como al exterior del país. Con todo, el
candidato del FDN, Cuauhtémoc Cárdenas,
optó por inhibir los brotes de insurrección y
convocó a formar un partido político nacional que
pudiera organizar a todos los sectores sociales y
políticos que se manifestaron en las urnas por el
cambio.
Finalmente, la institucionalización del
movimiento cardenista en un partido político, el Partido
de la Revolución Democrática (PRD), no
logró aglutinar a toda la diversidad de manifestaciones
que convergieron en el FDN, aunque surgió por primera
vez en la historia de México una alternativa
política partidaria de izquierda con capacidad de
competencia en el ámbito electoral"
" El PRI-gobierno se vio obligado a conceder las
reformas electorales que se condujeron al país hasta
este punto debido a varias razones: el debililitamiento del
poder electoral del PRI y sus escisiones, el levantamiento de
la oposicion y la influencia de la comunidad internacional,
pero lo que determinó el imperativo de realizar las
reformas electorales fueron sin duda las elecciones federales
de 1988 y la subsecuente pérdida de credibilidad de
Salinas"
3.4 TRIFE
Con la reforma de 1989-1990 el Tribunal Federal
Electoral obtuvo cierta autoridad
judicial real, que lo distanció al menos de nombre del
Colegio Electoral, aunque con dos tercios del voto el Colegio
Electoral podía seguir ignorando las recomendaciones del
Tribunal Federal Electoral.
La división del Tribunal fue de 5 Salas
Regionales, 4 de ellas descentralizadas, constaban de 3
Magistrados, mientras que la Sala Central en la Ciudad de
México se componía de 5 Magistrados.
Si bien era mayor la independencia del Tribunal Federal Electoral
respecto a los poderes legislativo y ejecutivo, la selección de los Magistrados en lo
individual no fue tan autónoma. En lugar de que los
partidos los designaran, a partir de 1991 los Magistrados
fueron nominados directamente por el Presidente y sujetos a la
aprobación del Congreso.
En las reformas de 1993-1994 se eliminó por
completo al Colegio Electoral
( Salvo para la calificación de la
elección de Presidente).
Por primera vez se permitió que las
interposiciones del Tribunal Federal Electoral se ventilaran
ante un Tribunal de Apelaciones, designado por la Cámara
de Diputados para cada proceso electoral, a partir de una
lista, de candidatos presentada ante el Presidente de la
Suprema Corte de Justicia
La competencia del Tribunal Federal Electoral se
amplió en varias áreas, tales como la
instrucción, el rango de pruebas
admisibles (video cassetes, audio cassetes) y se
permitió por primera vez que los Magistrados abrieran
los paquetes electorales (solo en casos especiales.
" En 1993 se aprobó una nueva reforma en
materia electoral, por virtud de la cual se confirmó por
primera vez el Tribunal Federal Electoral, la categoría
de órgano autónomo y máxima autoridad
jurisdiccional en materia electoral. De esta manera, se
constituyó por primera vez a este órgano en un
tribunal de pleno Derecho "
Así las cosas, fue el Partido Acción
Nacional el que presionó para que el Tribunal Federal
Electoral se incorporara al Poder Judicial
de la Federación y pudiera resolver los casos
conflictivos que se generaran en los Tribunales Electorales
Estatales.
"Lo óptimo en este marco sería que en el
Congreso, la representación del PAN se sumara a los
trabajos conjuntos,
quizá negociando algunos puntos que para el blanquiazul
resulten relevantes, de tal suerte que la nueva
legislación fuera producto del consenso. Porque más
allá de la discusión publicitaria, resulta evidente
que el listado del PRI, PRD y PT recoge una buena parte de los
reclamos y las iniciativas del propio PAN.
Pero ¿de qué se trata la reforma? Vayamos
por partes. Entremos primero a los cambios constitucionales, y en
otra entrega aparecerán los cambios legales: 1.
Derechos políticos y mecanismos jurídicos de
protección. El Tribunal Federal Electoral se
incorporará como un órgano especializado al Poder
Judicial. Algunos jamás planteamos que el problema de la
justicia electoral tuviese que ver con la adscripción del
Tribunal y pensábamos que podía crearse confianza y
certeza en los marcos de un Tribunal especializado,
autónomo. Pues bien, ahora el Tribunal será parte
del Poder Judicial, existiendo una sala superior de control
constitucional y salas para desahogar el contencioso.
Lo primero merece subrayarse, porque hasta ahora la
legislación electoral no era recurrible ante el Supremo
Tribunal del país. Ahora las leyes federales o
locales podrán ser impugnadas ante la Corte, de tal suerte
que la Suprema será ahora realmente un tribunal
constitucional pleno.
Los ministros y magistrados serán designados por
las dos terceras partes de los votos de la Cámara de
Diputados a propuesta de la Suprema Corte. Es decir, en su
nombramiento no participaría el Poder
Ejecutivo, con lo cual serán los únicos
ministros y magistrados que rompan lo dispuesto en el
artículo 96 de la Constitución, que establece que los mismos
serán nombrados por el Presidente con la aprobación
del Senado. Es por ello que la Secretaría de
Gobernación insiste en que por lo menos los ministros sean
electos de acuerdo con lo que hoy marca la
Constitución.
En el mismo paquete se establece que los actos y
resoluciones de los Tribunales locales podrán ser
impugnados, con lo cual se crea un eslabón más para
procesar diferendos electorales y para que los “poderes
locales'' sean vigilados y eventualmente rectificados.
Puede afirmarse que en este campo será necesario
una legislación nueva integral, y recoge sin duda
propuestas básicas del PAN:
7. Calificación. En este punto comparto la
opinión de la Secretaría de Gobernación.
Simplificar el procedimiento, hacerlo plenamente jurisdiccional,
y dejar en el Tribunal la última palabra, ya que en la
Cámara de Diputados, la propia dinámica de los
partidos impide una calificación imparcial. No obstante,
el acuerdo de los partidos dice que el cómputo lo hace el
Consejo General del IFE, al Tribunal desahoga las impugnaciones,
y la Cámara hace el cómputo definitivo y la
declaración correspondiente. Creo que el último
eslabón sobra. Y si no, bastaría revisar el papel
de los Colegios Electorales en 1988 y 1994.
Luego de las reformas constitucionales vendrán
las legales. Tratando de no repetir omitiré las
derivaciones naturales de las primeras, para dar cuenta solamente
de otros temas relevantes.
- Derechos políticos y mecanismos
jurídicos de protección. Tendrá que
modificarse la ley
reglamentaria del artículo 105 constitucional para
establecer la acción de inconstitucionalidad en materia
electoral. Y además será necesaria la
configuración de una nueva ley que incluya lo mismo los
procedimientos
para la protección constitucional de los derechos
políticos ciudadanos y el control constitucional de
actos y resoluciones no sólo de las autoridades
electorales federales sino también de las locales. Todo
el contencioso electoral pasará a formar parte de dicha
ley. También se reformará la Ley Orgánica
del Poder Judicial para incorporar a la materia y al Tribunal
Electoral al Poder Judicial "15
3.5 TRIEL
Para 1996 " fue una de las reformas más amplias
e incisivas de cuantas ha tenido nuestro
País."16 En ellas se desliga por completo al
Poder Ejecutivo del Consejo General del I.F.E. y el Tribunal
Federal Electoral pasa a formar parte del Poder Judicial de la
Federación.
La reforma " viene a significar un gran cambio, pues
se abandona por completo la larga tradición del
contencioso político y la tendencia de una
jurisdicción electoral plenamente autónoma
adoptada desde 1996, al ser incorporado el Tribunal Electoral
al Poder Judicial de la Federación y erigido como
órgano tutelador del control constitucional de actos y
resoluciones de las autoridades electorales.
"17
El Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
Federación nació como tal en noviembre de 1996,
en sus 6 años de vida a llevado dos procesos electorales
federales 1997 y 2000.
Las de 1997 fueron unas elecciones que se vivieron con
mucha tranquilidad y el principal avance fue la
ampliación de la competencia del Tribunal Electoral del
Poder Judicial de la Federación a las elecciones
estatales y locales.
Para las elecciones federales de 2000, se vivió
una página histórica en la vida de nuestro
país, ya que fue la primera vez en que un órgano
del Poder Judicial de la Federación calificó la
elección presidencial.
El Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
Federación de acuerdo al artículo 99 de la
Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, será la máxima autoridad
jurisdiccional en la materia y órgano especializado del
Poder Judicial Federal, con excepción de lo dispuesto en
la fracción II del artículo 105 de la
Constitución.
Para realizar sus actividades, el Tribunal Electoral
del Poder Judicial de la Federación opera con una Sala
Superior y 5 Salas Regionales.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
La Sala Superior está integrada por 7
Magistrados, teniendo su sede en el Distrito Federal (Art. 187
Ley Orgánica del Poder Judicial Federal), la cual es
perenne y además de calificar las elecciones federales,
es la última instancia en elecciones estatales y
municipales.
Las Salas Regionales están integradas por 3
Magistrados y funciona como tal únicamente durante el
año de las elecciones federales. Esto es, el Proceso
Federal Electoral inicia en el mes de octubre del año
anterior a las elecciones federales.
Entonces para el Proceso Federal Electoral de 2000,
las Salas Regionales se instalaron como tales en octubre de
1999 y concluyeron en octubre de 2000.
Su sede es la designada como cabecera de cada una de
las 5 Circunscripciones Plurinomionales en que se divide
geográficamente nuestro país (Art. 192 Ley
Orgánica del Poder Judicial Federal) y son:
- Guadalajara
- Monterrey
- Xalapa
- Toluca
- Distrito Federal
FIGURA 2
De noviembre de 2000
a septiembre de 2002 es ínter proceso, en este lapso, las
Salas se convierten en Unidades Regionales dedicadas a la
capacitación, investigación y formación de sus
integrantes en materia jurídico electoral.
Como dato es importante señalar por ejemplo que
durante 1997 tanto la Sala Superior como las 5 Salas Regionales
tuvieron 136 actividades de capacitación, aunadas a los 27
cursos que proporcionó el Centro de Capacitación
Judicial del T.E.P.J.F.
Con las reformas de 1996 se rompieron paradigmas, el
rumbo cambió hacia otra óptica
pues el Tribunal Electoral se vio fortalecido al conformarse como
el órgano especializado del Poder Judicial.
Ahora si, con este cambio tan gradual, la
ciudadanía por fin tuvo la confianza a la hora de
depositar su voto en la urna, pues ya cuenta con la seguridad de
que existe una instancia que calificará las elecciones de
manera imparcial, honesta y apegada a derecho, donde se garantiza
la legalidad de
los procesos en sus diversas etapas, ya que anteriormente la
suerte de los organismos electorales estaba siempre sujeta al
posible fracaso de cada proceso electoral que
celebrara.
De esta manera, poco a poco el Tribunal Electoral del
Poder Judicial de la Federación se fue ganando
basándose en trabajo arduo e intenso la sintalidad,
confianza y credibilidad de Juan Pueblo. Así, el Tribunal
Electoral " es un bien escaso no renovable ".
" Este pasado 2 de agosto, en la ceremonia de
calificación de la elección presidencial y la
entrega de la constancia de mayoría al Presidente electo,
Vicente Fox pidió disculpas a los Magistrados del Tribunal
Electoral del Poder Judicial de la Federación. Bien
Valía la pena ahora ofrecer una disculpa. De hecho, tanto
el I.F.E. como el T.E.P.J.F. demostraron a todo lo largo del
proceso electoral una imparcialidad a prueba de fuego…
"
Entre las diversas funciones que tiene el Tribunal
Electoral, podemos destacar:
" Resolver, en forma definitiva e inatacable, en los
términos de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos y según lo disponga la ley
sobre:
I.- Las impugnaciones en las elecciones federales de
diputados y senadores;
II.- Las impugnaciones que se presenten sobre la
elección de Presidente de los Estados Unidos Mexicanos que
serán resueltas en única instancia por la Sala
Superior;
III.- Las impugnaciones de actos y resoluciones de la
autoridad electoral federal distintas de las señaladas en
las dos fracciones anteriores que violen normas constitucionales
o legales;
IV.- Las impugnaciones de actos o resoluciones
definitivos y firmes de las autoridades competentes de las
entidades federativas para organizar y calificar los comicios o
resolver las controversias que surjan durante los mismos, que
puedan resultar determinantes para el desarrollo del proceso
respectivo o el resultado final de las elecciones;
V.- Las impugnaciones de actos y resoluciones que violen
los derechos político-electorales de los ciudadanos de
votar, ser votado y de afiliación libre y pacífica
para tomar parte en los asuntos políticos del país,
en los términos que señalen la constitución
y las leyes;
VI.- Los conflictos o
diferencias laborales entre el Tribunal y sus servidores;
VII.- Los conflictos o diferencias laborales entre el
I.F.E. y sus servidores;
VIII.- La determinación o imposición de
sanciones en la materia, y
IX.- Las demás que señale la ley.
"22
3.6 UN SISTEMA
De acuerdo a la Teoría General
de Sistemas que se remonta al pensamiento
aristotélico y que su primer expositor fue Ludwing von
Bertalanfyy, en el intento de lograr una metodología para
el tratamiento de problemas
científicos, podemos decir que de acuerdo a su naturaleza, el
Tribunal Electoral está compuesto por un sistema social
abierto que abarca tres subsistemas, socio-humano,
tecnológico y administrativo, que transforman entradas en
salidas. Aquí la existencia e interrelación de los
tres subsistemas son esenciales para el logro de la
equifinalidad.
Esto es, equifinalidad significa que idénticos
resultados pueden tener orígenes distintos, porque lo
decisivo es la naturaleza de la organización. Así
mismo, diferentes resultados pueden ser producidos por las mismas
causas.
Por ejemplo, si tenemos:
Subsistema A: 4 x 3 + 6 =
18
Subsistema B: 2 X 5 + 8 =
18
Aquí observamos que el subsistema " A " y el
subsistema " B " tienen inicios diferentes (4) y (2), y que, cada
uno, tiene elementos diferentes al otro. Sin embargo, el
resultado final es el mismo (18).
Para ver el gráfico seleccione la
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Ahora bien, las bases para determinar que el Tribunal
Electoral del Poder Judicial de la Federación es un
sistema abierto, de acuerdo a la Teoría
General de Sistemas, es que cuenta con:
Para ver el gráfico seleccione la
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Al hablar de sinergia
podemos decir que es el fenómeno de lograr mas
resultados entre dos subsistemas que la suma de sus partes
individualmente, es decir: 1 + 1 es mayor que dos.
El ejemplo de esto dentro del Tribunal Electoral es el
trabajo en equipo, ya que se a demostrado que trabajando bien
integrados con roles y responsabilidades bien delineadas y en
sinergia, los elementos del equipo valoran las diferencias y el
resultado siempre a sido mayor que la suma
individual.
En cuanto a la recursividad, nos indica que todo
sistema está compuesto a su vez por otros sistemas
menores (subsistemas), interrelacionados
sinergéticamente con la misma visión y
misión, lo que se llama " ir bajo el mismo rumbo
" con objetivos, estrategias y valores similares y bien
sinergizados.
No existe un subsistema del sistema que tomado
aisladamente, sea más importante que los otros. El
resultado óptimo sólo se logra cuando los
diversos subsistemas se unifican en un conjunto.
Mientras que frontera es
la línea que separa al sistema de su entorno y que
define lo que pertenece y lo que queda fuera de el. Dentro del
Tribunal Electoral, su frontera es lo que marca el
artículo 105 constitucional.
FIGURA 3
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3-7 RECURSO HUMANO
Sin lugar a dudas, de los 3 subsistemas que conforman
nuestro sistema, el socio-humano es de vital importancia para el
buen funcionamiento del mismo, el Tribunal de hoy no es el mismo
de ayer, los cambios que han surgido en nuestro país
influyen notoriamente en el diario accionar; Con esto, cada uno
de los componentes debe moldearse para ajustarse
óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en
el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es
aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano,
es a este factor a quien debe considerarse de real importancia
para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal
en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo
y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose
conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión
que comienza a realizarse ahora ya no está basada en
elementos como la tecnología y la información; si
no que "la clave de una gestión acertada está en la
gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que
produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad,
enfrentar el futuro, entender al tribunal y nuestra
misión en él.
Una herramienta indispensable para enfrentar este
desafío es la Gestión por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que
hacer del tribunal.
La Gestión por Competencias, que es una
herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar en el
ámbito de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las
personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer, pasa a
transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y el
Tribunal; es ahora cuando el Tribunal comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,
respaldarlos y ofrecerle un desarrollo
personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada servidor. En este
sentido, podemos citar como ejemplo a la Escuela Judicial
Electoral son sede en Toluca, Estado de México.
3.7.1 MOTIVACIÓN
Para lograr eficiencia,
productividad,
calidad y efectividad en el proceso de transformación del
sistema tribunal, se necesita mantener la
motivación, que es un trabajo diario.
Eso no es ningún secreto, pero es muy
difícil encontrar un grupo así. A veces el
método de motivación
empleado por el empresario no es el adecuado y acaba por provocar
tensiones dentro del grupo de trabajo.
La mayoría de los responsables de alguno de los
subsistemas creen que el dinero es
la clave para motivar a un empleado. Eso no es del todo cierto.
Si no se combina con la otra gran clave, la valoración del
trabajo, muy pocas veces se consigue el grado de motivación óptimo.
Un grupo de empleados motivado es la clave del
éxito de cualquier compañía.
Eso no es ningún secreto, pero es muy
difícil encontrar un grupo así. A veces el
método de motivación empleado por el empresario no
es el adecuado y acaba por provocar tensiones dentro del grupo de
trabajo.
La mayoría de los empresarios y responsables de
grupo creen que el dinero es la clave para motivar a un empleado.
Eso no es del todo cierto. Si no se combina con la otra gran
clave, la valoración del trabajo, muy pocas veces se
consigue el grado de motivación óptimo.
3.7.2 Dinero versus reconocimiento
profesional
Es evidente que la compensación económica
es un derecho derivado del buen trabajo; pero también es
importante que el trabajador, como persona, vea su labor
reconocida más allá de salario. Y es en
este segundo punto donde muchos empresarios fallan porque no lo
creen necesario.
El trabajador quiere sentirse realizado en la labor que
le ocupa la mayor parte del día y la mejor manera de
reconocérselo es haciéndole saber que ha
participado en la consecución de los eventos importantes
para la empresa.
El respeto y el reconocimiento de compañeros y
jefes motiva a cualquier persona a realizar su tarea al
máximo nivel.
A partir de las características que definen a
trabajadores del Tribunal, éste a creado un ambiente que
les ayuda a dar lo mejor de sí mismos, ofrecerles lo que
más les estimule, he aquí algunos
ejemplos:
-A la gente se le da un trabajo con sentido dentro del
Tribunal. La variedad de tareas y la responsabilidad mantienen
la moral mucho
más alta que un trabajo repetitivo y que no lleva a
ningún sitio.
-Escuchan la opinión de todos. Se les da la
oportunidad de ser oídos.
-Se aseguran que cada miembro del equipo sepa qué
se espera de él o ella dentro del objetivo general de la
empresa y en el proyecto
específico donde está inmerso.
-Aplauden sus esfuerzos por hacer el trabajo pese a que
no cumplan lo esperado. Les explican qué deben mejorar la
próxima vez.
-Se promueve el respeto dentro del grupo. Cada uno se
siente importante por la labor que hace.
En términos académicos, la
motivación son aquellos factores (impulsos internos y
fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la
conducta hacia un objetivo.
Conocer los móviles de la motivación es
tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona
trabaja o aporta su esfuerzo a una organización,
encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener
dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades
básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización.
Para acercarnos a la comprensión de la
motivación se debe tener en consideración el
aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el
trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.
Sucede que lo que una persona considera recompensa importante,
otra persona podría considerarlo como inútil.
Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la
forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el
trabajo.
Uno de los problemas que afrontan los programas o
actividades motivacionales, es que generalmente se obvia algo
fundamental: conocer o identificar aquellos factores que
realmente motivan a la persona de manera individual y
colectivamente. Todos somos diferentes, queremos y deseamos
cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas diferentes.
Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente
para cada uno. Mientras que para unos es un medio importante
para lograr fines, para otros no tiene ninguna relevancia, para
otros es un recurso, otros consideran que es un fin en
sí mismo, hay quienes lo perciben como una droga, para
otros es el mayor motivador, etcétera. En consecuencia,
pretender motivar al personal para mejorar la productividad sin
considerar su individualidad, es una falacia.
La administración del factor humano no es una
tarea sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la
influencia de muchas variables, y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando
la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean,
así como emprende acciones sobre la base de sus
intereses particulares. Las personas tienen mucho en
común, pero cada persona es individualmente distinta.
Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales
más que superficiales.
Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de
gran inteligencia, de aptitudes especiales, de conocimientos en
la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores no
tienen el rendimiento eficiente que se espera.
Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la
práctica se comprueba que las metas organizacionales y las
individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los
trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin
que su contribución sea importante. Por otro lado, muchos
empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores
utilidades. Esta relación compleja debe hacer que el
empresario tome conciencia de los siguientes aspectos, que casi
son principios en la administración
de personal:
- una persona hará algo de algo, si
personalmente siente que ese algo es importante para
él; - una persona hará mas de algo, si personalmente
siente que ese algo es también importante para otros a
quienes considera importantes para él; y, - una persona hará algo más si
personalmente siente que progresa por hacer ese
algo.
Cuando un trabajador actúa para lograr un
objetivo y encuentra alguna barrera u obstáculo que le
impide lograrlo, se produce la frustración, que lleva a
la persona a ciertas reacciones, tales como:
- Desorganización del comportamiento (conducta
ilógica y sin explicación aparente); - Agresividad (física, verbal y
psicológica); - Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción,
nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas
circulatorios, digestivos, etc.); y, - Alienación, apatía y
desinterés.
Es frecuente encontrar trabajadores "rendidos", con la
moral baja.
Se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos
casos, se confabulan contra la empresa u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la
frustración.
La gente es diferente y sus motivaciones
también. A la gente le motivan cosas distintas, de
formas distintas y en momentos distintos. Las empresas
deberían apelar a una tribu de personas que tengan una
actitud
común. En lugar de proporcionar detalladas descripciones
del puesto de trabajo, los directores deberían facilitar
descripciones de motivaciones a los jefes. Estos valores no
tienen que estar necesariamente ligados al dinero. Por lo menos
para todo el mundo. "Son demasiadas las empresas que creen que
la única motivación para trabajar es el dinero.
Considerar esquiroles a las personas con conocimientos no es la
mejor forma de sacar partido a la
gente".23
En la conocida por todos y ya nombrada
jerarquía de necesidades de Maslow, la
primera es saciar el hambre, y la última, la
realización personal. Hoy, las cosas funcionan al
revés, como predijo y postuló Alderfer con su
teoría ERG o de Existencia-Relación-Crecimiento.
Mucha gente busca primero la realización personal y,
luego, se preocupa por lo demás. Como dicen
Nordström y Riderstrale, los autores de Funky business,
Hay gente que "está dispuesta a pasar hambre durante
semanas con tal de comprar una obra de arte, una
bicicleta de montaña marca BMW (existen y,
lógicamente, son muy caras), un nuevo par de Air-Jordans
o Nike o realizar un ansiado viaje al
Himalaya".24
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Por naturaleza el hombre
tiene tendencias sociales, cada persona, desde que nace,
pertenece a muy variados grupos: Familia, Escuela, Vecinos,
Equipo Deportivo, Círculos
Sociales y Recreativos, Iglesia,
Empresa, Departamento, etc. Aunque cada uno se
adhiere
a estos grupos por razones diversas y
específicas, la última y fundamental razón
es el
satisfacer necesidades personales.
En términos de la teoría motivacional de
Abraham Maslow, un grupo ayuda a satisfacer
necesidades tan importantes como las
siguientes:
Necesidades Fisiológicas y de
Seguridad
Las necesidades primarias de índole
fisiológica se satisfacen mejor en grupo, como lo
demuestran ampliamente las incontables aportaciones de la
civilización y la cultura, a través de toda la
historia de la humanidad.
La Seguridad, en el sentido de tener asegurada la
subsistencia, de muy diversas formas la aportan o fortalecen
los grupos como la familia, la escuela, el trabajo, los
innumerables servicios de instituciones y personas, etc.
La Seguridad, como protección contra peligros
o amenazas de cualquier índole, se logra en mayor
grado a través de la unión con otros. Como es
evidente. De ahí el aforismo: " La unión hace
la fuerza".
Necesidades Sociales y de
Pertenencia
Por definición, las necesidades sociales se
satisfacen por medio de la asociación con otros. 'La
necesidad de amar y de ser amado se concrete en el deseo de
hacer la vida o convivir junto con otros; en disfrutar de su
compañía; en querer lo mejor para ellos; en la
satisfacción da dar o recibir muy diversos "dones",
materiales o
espirituales.
Existe en toda persona la tendencia a agruparse
espontáneamente con aquellos que comparten valores,
intereses, experiencias, actitudes,
pasatiempos comunes, etc. Esto se da en el trabajo, tanto a
través del grupo formal como a través de los
diferentes grupos informales.
Los grupos concretos proporcionan el espacio y el
confort psicológicos que la persona requiere de estar y comunicarse con sus
semejantes, y que no encuentra en la "compañía"
de animales o
cosas.
Necesidades de Estima y Prestigio
Estas necesidades de índole superior tiene que
ver con el sentido de valía personal y autorespeto,
junto con el reconocimiento, aprecio y respeto de los
demás.
La necesidad de saber, aprender, ser apto y competente,
se satisfacen y enriquecen por medio de las muy diversas
aportaciones de otros. Piénsese en los procesos de
enseñanza-aprendizaje de la
familia, la escuela, el trabajo, la iglesia, etc. Además
del esfuerzo personal, se requiere siempre recibir de otros para
lograr un yo más amplio, más rico, con mayor
sentido de valía y mayor reconocimiento de los
demás.
Pero este yo se incrementa también por las
actuaciones personales y sus resultados. Es el
YO-en-acción. El sentido de logro, de ser útil, de
ser realizador de algo valioso, se ve también incrementado
a través del grupo de trabajo, en muy amplias y diversas
formas. Por La parte, el trabajo se hace para otros, que reciben
los resultados o beneficios; y el ver que nuestra obra sirve y
ayuda a otros nos da sentido de orgullo y de valía. Por
otra parte, quienes reciben el "servicio" pueden apreciar,
reconocer y elogiar nuestro trabajo y nuestra persona.
Y todavía hay más, el trabajar junto con
otros, en la forma interdependiente que un Equipo requiere,
añade a la actividad individual mucho mayores
dimensiones y alcances que sí ésta se hiciera sola.
Junto con otros se logran cosas o resultados más
importantes.
En equipo se combinan mayores recursos y talentos, se
multiplican las
ideas, se enriquecen los métodos, estalla la creatividad
y se obtienen mayores y mejores "productos". Lo cual aporta al
individuo un
mayor sentido de valía y una más amplia base de
reconocimiento.
Finalmente, la pertenencia a un grupo exitoso
"comunica" a cada miembro la buena imagen y el prestigio de que
goza.25
La motivación se basa cada vez más en
los valores antes que en el dinero. Históricamente, la
lealtad se compraba. Al empleado se le ofrecía un
progresivo ascenso jerárquico, un sueldo decente y
estabilidad laboral. A
cambio, el empleado aportaba una lealtad incondicional y
trabajo duro diario. En esta línea, dice Jack Welch que
"Toda empresa necesita valores, pero una empresa
dinámica, más que ninguna". El señor Welch
también afirma que "cuando se elimina el apoyo que
ofrecen los sistemas y los niveles profesionales, la gente
tiene que cambiar sus hábitos y sus expectativas para
que el estrés
no les venza".26
El objetivo que creo deben tener los futuros
psicólogos del trabajo es conseguir que no se considere
un privilegiado a alguien que trabaja motivado y sin
estrés. Debe llegar a ser una condición "sine qua
non" ( sin comparación alguna ) para que no acabemos
todos locos, y poder disfrutar de la vida, que es mas corta de
lo que parece; porque sino la conocida frase: ¿vives
para trabajar o trabajas para vivir?, acabará siendo un
debate de
ámbito sanitario, si es que no lo es ya.
3.8. LAS ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN
EQUIPO
Los grupos tienen un Proceso de crecimiento que puede
ser comprendido y
descrito, aunque es necesario aclarar que en un Equipo concreto
las etapas de desarrollo no siguen la clara secuencia progresiva,
predecible paso a paso, como una oruga que se convierte en
mariposa (proceso llamado metamorfosis). En la conducta humana
se da una gran variación. Sin embargo, se puede detectar
un claro patrón de cómo un conjunto de individuos o
grupo, pasa por una serie de obstáculos y puede crecer y
madurar hasta convertirse en un Equipo de Trabajo.
Etapa 1:Exploración: Las personas reaccionan
en formas muy diferentes al reto de juntarse con
nuevos compañeros. Algunos se sienten
temerosos o ansiosos, otros se retraen como observadores hacia un
refugio cómodo; unos intentan conductas para llamar la
atención acaparando la palabra, mientras que otros se
lanzan con entusiasmo de buen humor.
Es sobre estas bases que el grupo se empieza a formar.
Inicialmente las personas se esfuerzan en encontrar su propio lugar
dentro del grupo. Sus antenas
psicológicas están plenamente sintonizadas hacia
los mensajes sutiles y
no verbales que los demás miembros emiten constantemente.
Cada individuo está tratando de resolver una pregunta muy
personal:
"¿En qué forma puedo yo pertencer a este
grupo?"
A medida que se amplía el contacto y el
intercambio, las gentes se esfuerzan en averiguar acerca de los
demás deseando descubrir actitudes, formas de pensar,
normas implícitas o explícitas, valores, estilo del
Líder, qué se vale y qué no se vale en el
grupo, qué tanto y qué tan bien estoy siendo
aceptado por los demás, etc.
Este proceso de exploración y
observación, de ensayos
personales y cautelosos de conductas, continúa hasta que
cada persona va encontrando su lugar psicológico y llega a
tomar una decisión acerca de su propio involucramiento y
compromiso y de cómo manejarlo ante los
demás.
En esta etapa puede parecer que el grupo actúa
con efectividad y desarrollando lo que parece ser una amistosa
camaradería entre los miembros. Sin embargo, esta
situación a menudo es sólo superficial, ya que la
efectividad inicial proviene de actitudes y aprendizajes fijados
en las personas antes de que ese grupo se formara, o sea, a
través de sus experiencias en otros grupos. Pero los
problemas de este grupo reclaman actitudes, conductas, respuestas
y soluciones
propias de este grupo, y los miembros tienen que recorren un
largo y arduo camino para lograrlo.
Si no se hace un esfuerzo planeado y
sistemático, por el Líder y por los Miembros,
para que el grupo se integre y se desarrolle, la unión y
confort iniciales de los miembros pueden desaparecer a medida
que los problemas reales salen a la superficie. Surgen intentos
de lucha y conflicto
que un Líder tradicional o miembros inmaduros ven
temerosos como una amenaza. El grupo puede estancarse
indefinidamente en esta etapa inmadura, en que la efectividad
en el trabajo y en los resultados se fincan sobre bases
endebles de impersonalidad: Los miembros no llegan a conocerse
realmente como personas, sino que se relacionan a través
de la máscara del puesto o de la función. Surgen
pactos implícitos de "no-agresión" (mientras
tú no te metas conmigo, yo no me meteré contigo).
Las normas elementales de cortesía regulan las
relaciones ("No es correcto que…"): No discutir, no
contradecir, no alzar la voz, no apasionarse… Los conflictos
se evaden y los sentimientos se ocultan.
Este estancamiento puede agudizarse aún
más, cuando el Líder no promueve que el grupo tenga
objetivos compartidos, lo que trae por consecuencia que los
miembros trabajen en
forma independiente, formando islas o castillos amurallados. La
efectividad se da como inercia funcional.
Etapa 2: Lucha: A medida que pasa el tiempo y la
interacción se intensifica, van emergiendo
los problemas humanos de actitudes, estilos, personalidades,
opiniones, etc. La interdependencia en las funciones y
necesidades de los miembros ponen a éstos en constante
interacción.
Se hace necesario poner en orden las relaciones
personales de poder e influencia. Se forman alianzas, muchas
veces por simpatías naturales y ciertas personas
sobresalen con especial relevancia.
El jefe formal tiene particular autoridad en virtud de
su nombramiento y de que la organización reconoce su
significativo papel y contribución a la cabeza del grupo.
Sin embargo esta posición de autoridad y su ejercicio
requieren esfuerzos de aprendizaje dentro del grupo. Los miembros
observan y evalúan la conducta del Líder y pueden
aceptar su liderazgo o
encontrar formas astutas de evadirlo y aun de
bloquearlo.
En un grupo de reciente conformación, se requiere
decidir cómo se va a trabajar. Todo esto con frecuencia se
da por rumores subterráneos, con poca planeación y
compromisos explícitos.
En un grupo formal, los rumbos, métodos de
trabajo y objetivos del conjunto dependen en gran parte de la
iniciativa del Líder, pero también tienen
influencia otros miembros, que surgen como Líderes
informales.
En esencia, estas cuestiones se relacionan con el
Control del grupo, predominando tres cuestiones
principales:
1.
¿Quién controla y dirige al grupo
realmente?
2. ¿Cómo se ejerce ese control?
3. ¿Qué les pasa a los
"delincuentes?"
El Grupo tiene que hallar respuesta a cada una de esas
interrogantes si quiere progresar. Algunos grupos fracasan en
encontrar formas satisfactorias de manejar las dificultades y
tendencias en el Control. Si los miembros deben permanecer
juntos por tratarse de un grupo formal y si por otra parte no
se hace un esfuerzo planeado y efectivo de integración, se abre una etapa de LUCHA
que puede durar indefinidamente, ya se trate de una lucha
abierta o, lo que es muy frecuente, de una lucha sorda y
solapada en que la superficial cortesía forma un
espejismo de
cohesión e integración. Por la
falta de
habilidad, tanto del
Líder como de los miembros, para manejar
constructivamente el conflicto y las discrepancias, sobreviven
las irritaciones e impaciencias en forma de explosión de
sentimientos; las críticas o reclamaciones se
vuelven confrontaciones personales, siendo las personas
evaluadas subjetivamente y etiquetadas. En el grupo aparecen
sub-grupos o camarillas que se alían para ganar protección,
influencia y poder. En las juntas se utilizan las conductas
perturbadoras que
bloquean la buena marcha de las mismas y del grupo. Es
común que los problemas de mal funcionamiento se
atribuyan a ineptitudes del líder formal, pues el logro
depende totalmente de lo que éste haga o deje de hacer.
Surgen quejas en contra del Líder en forma abierta o
camuflada; pocas veces en su frente y muchas a su
espalda.
Aunque dolorosa, esta etapa de lucha constituye un
avance en el desarrollo del grupo:
Los problemas y conflictos no se ignoran o evaden,
sino que salen a la superficie; los sentimientos no se ocultan ni las quejas
se guardan, sino que afloran con más autenticidad que en
la simple cortesía e impersonalidad. Lo que pasa es que
los miembros del grupo carecen de las habilidades necesarias para manejar
constructivamente las diferencias e incluso para aceptarlas, ya
que en el fondo constituyen valiosos recursos que todo grupo
debería aprovechar, si es que quiere madurar.
Etapa 3: Integración: Tras la
resolución exitosa (¡Cuándo finalmente se
logra!) de los aspectos relacionados con la definición y
el compromiso por los objetivos del grupo y con el control o
propiedad de
los procesos internos, el grupo empieza a atacar su trabajo con
una nueva energía. Los miembros llegan a conocerse como
personas y desean trabajar juntos y en conjunto,
comprometiéndose a desarrollar un Equipo de Trabajo. Esta
es una etapa muy importante, puesto que el Equipo necesita la
contribución y el interés de todos los miembros.
Sin todo esto, predominan las tendencia y preocupaciones
individuales y el equipo mismo fracasa en crecer
firmemente.
La misión del equipo se identifica con
precisión y las contribuciones se analizan y se
evalúan. Típicamente mejora la calidad para
escucharse y los miembros aprenden a respetar y apreciar la
contribución de los demás. Se interesan cada vez
más por la efectividad en la tarea, como también en su
desarrollo como personas. Aprendiendo más acerca de la
conducta de grupo, los miembros desarrollan sus
habilidades para una constructiva confrontación de
situaciones, en vez de atacar o confrontar a la persona;
emplean tiempo considerable para manejar la
retroinformación revisando oportunamente las actuaciones
e interacciones, e identificando nuevas alternativas de
actuación, superando los comportamientos disfuncionales. El conflicto se
encara, se explora y se resuelve.
En esta etapa el Equipo puede crecer en su capacidad
para manejar los problemas, de área o de proceso, en
forma creativa, flexible y efectiva. Lejos de conformarse con
una "razonable" efectividad, se esfuerza en alcanzar la
excelencia con el compromiso de todos.
Lograr la integración inevitablemente toma
tiempo. La profunda comprensión entre los miembros
necesita desarrollarse y los enfoques para la solución
de problemas requieren ser compartidos, de manera que se usen
métodos de trabajo consistentes y los objetivos se
clarifiquen rigurosamente y se persigan con el involucramiento
de todos los miembros.
Etapa 4: Madurez: Los miembros de un equipo
plenamente consolidado desarrollan confianza y estima. Algunas
veces esto es tan fuerte que se forjan lazos indelebles de
amistad. Los
miembros del Equipo están dispuestos a prodigarse a
sí mismos por sus compañeros y se vuelve natural
el disfrutar de su compañía.
La flexibilidad y adaptabilidad es una
característica del Equipo en esta etapa, fundamentadas
en el interés recíproco de sus miembros. Existe
una fuerte convicción por la relación de ayuda no
solo en los retos de la tarea, sino también en el campo
de la relación y el crecimiento personal. Los roles de
los miembros del equipo están bien identificados y
apoyados; cada persona tiene una contribución distintiva
que es reconocida y apreciada.
Quienes observan al equipo se percatan de los
estrechos lazos entre los miembros. Pero esta
integración está lejos de ser y parecer una
arrogancia o una actitud cerrada y elitista. Al contrario,
manifiesta una gran apertura hacia otros grupos o personas,
dispuestos a compartir y a aprender nuevas
experiencias.
Del mismo modo que un grupo en desventaja llega a
aprender a hacer oír su voz, así también
un auténtico equipo logra la suficiente fuerza para
asegurar asertivamente que se atiendan sus iniciativas y se
realicen sus propósitos.
En suma, el Equipo Maduro logra altos niveles de
efectividad interna, en el logro de sus objetivos, así
como externa, en el cumplimiento de la misión que se han
trazado. Es así como se logra la verdadera SINERGIA del
equipo.27
3.9 Las 6 C´S del Trabajo en
Equipo
Cada empresa tiene una misión y
objetivos a alcanzar, éstos varían de una
compañía a otra, incluso dentro de una misma
estructura las metas cambian en cada momento. El equipo ideal,
para una empresa determinada en un momento determinado, es
aquél que sea el más adecuado para alcanzar su
misión y sus objetivos de la manera más
eficiente, dentro del entorno en que se encuentre.
Trabajo en equipo no es ni más ni menos que el
trabajo individual que colabora hacia un fin común. Es
una actitud de servicio hacia un espíritu de la colmena:
un fin supraorganizacional.
Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente
subordinar parte de su libertad (e
intereses particulares) a un objetivo máximo: el de
verdad trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se
convierte en un fin en sí mismo, porque los miembros del
mismo están convencidos de que es la mejor manera de
conseguir el fin del proyecto.
Esto se realiza siempre dentro del respeto consciente
a la dignidad de las personas y los intereses particulares. El
valor añadido, la riqueza viene de la diversidad de lo
que cada uno es y aporta.
Para ello, existen 6 puntos fundamentales para que se
desarrolle el verdadero trabajo en equipo.
FIGURA 6
| ¿ Qué significa |
CONFIANZA | |
COMUNICACIÓN | |
COMPROMISO | |
COLABORACIÓN | |
CREATIVIDAD | |
CRECIMIENTO |
Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
3.10 LA PARTICIPACIÓN Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
Donde quiera que estén los problemas, debe
hacerse un esfuerzo por reducirlos. Crear los equipos implica
acción deliberada para identificar barreras y derribarlas
y cambiar comportamientos indeseables por otros que puedan llevar
a un desempeño óptimo.
El trabajo en equipo es un proceso colectivo. No lo
puede realizar una sola persona. Cuando varios individuos se
reúnen para formar un grupo, cada cual aporta sus
conocimientos personales, sus ideales y sus motivaciones. La
forma de interactuar estos individuos para formar una
colectividad puede ser positiva o negativa.
En algunos casos, los miembros se neutralizan
mutuamente y como resultado, hay ineficacia o inacción.
El todo resulta menor que la suma de sus partes. En otros
casos, pueden ser parcial o totalmente aditivos, y hay incluso
una tercera posibilidad; la interacción puede estimular
un estado excelente que supera el aporte de cada miembro o la
suma de todos los miembros. Cuando esto ocurre, el equipo ha
logrado sinergia; él todo es mayor que la suma de sus
partes. El resultado del equipo supera la suma de los aportes
individuales. Ese es el sentido de excelencia en el trabajo en
Equipo cuando éste se vuelve efectivo.
Esta efectividad, el equipo lo logra cuando se
escuchan mutuamente, correlacionando la información y
confirmándola cuando están de acuerdo e
identificando las áreas en que no están de
acuerdo y examinando porque piensan de distinta manera.
También están dispuestos a reconocer
cuándo no están seguros en
cuanto a determinada posición. Se trata de identificar y
aclarar todo dato o supuesto imperfecto. Lo hacen
cuestionándose el uno al otro, enfrentándose y
contradiciéndose, pero todo en forma abierta y sincera y
con el ánimo de encontrar la mejor
solución.
Esto le permite a cualquier de los dos dejar de lado
una convicción anterior que era equivocada, sin sentirme
"derrotado".
Este tipo de trabajo efectivo en equipo significa que
ambos se involucran y se comprometen.
La calidad de la mutua participación tiene una
base sólida de dar y recibir, y de estar dispuesto a
resistir la tentación de precipitarse a lograr la
primera respuesta, la fácil o la cómoda y buscar
en cambio la mejor.
El trabajo en equipo es además muy ventajoso
para las corporaciones, a las cuales les brinda tal vez la
mejor posibilidad de fortalecer la eficiencia mediante la
movilización de los recursos
humanos. Obtener el máximo beneficio del compromiso,
la participación, la iniciativa vigorosa, la buena
investigación, el apoyo abierto, la eficaz
solución del conflicto, la sólida toma de
decisiones y al amplio aprovechamiento de la crítica es la esencia del Trabajo en
Equipo.29
Una de las inquietudes más frecuentes entre los
Magistrados es cómo motivar al personal dentro del
Tribunal; sin duda, existe un amplio número de
respuestas que atañen a la motivación del
personal y, por supuesto, al liderazgo. Aquí veremos una
forma de motivar por medio de la misión del
T.E.P.J.F.
Y qué mejor motivación que el
conocimiento. Es simple, el individuo conoce los
propósitos y los objetivos del Tribunal, entiende sus
funciones particulares, sabe también, los resultados que
se esperan de llevar a cabo dichas funciones y las
consecuencias que tendrá su labor en el trabajo final de
"equipo". El individuo, pues, cuenta con las bases necesarias
para desarrollar plenamente su trabajo, es motivado, no por
alcanzar los objetivos individuales de cumplir con una tarea,
sino por ser parte integral de la producción del bien o servicio
final.
Cualquier organización, que se precie de serlo,
sabe de qué trata su negocio. Sin embargo, un gran
número de organizaciones, que por supuesto identifica su
función o tarea básica, no ha elaborado su
declaración de misión.
Peter Drucker, a quien se le ha llamado "el padre de
la administración moderna", refiere acerca de la
misión: "El nombre, los estatutos o los
artículos de incorporación de una empresa no la
definen. Lo único que permite a la empresa contar con
objetivos claros y realistas es una definición clara de
su misión y del propósito de su
organización".
Un buen comienzo para la declaración de
misión en su organización, recomienda
Peter Drucker, es plantearse la pregunta ¿cuál es
nuestro negocio? De este modo encontrará la razón
de ser.
Debemos tomar en cuenta que en la medida en que el
personal sepa a qué se dedica la organización y
por qué pone "un ladrillo sobre otro", se sentirá
motivado por ser parte del objetivo final, la construcción de su "edificio".
La declaración de la misión es
parte fundamental de la
comunicación de la organización, por lo que,
debe ser accesible para cualquier persona que forme, o no,
parte del Tribunal. Una eficaz medida para comunicar la
misión es por medio de la página de
Internet del
Tribunal, en cuadros fijados en las paredes de las
instalaciones, así como realizar tarjetas de
bolsillo. Esto tiene como fin que el trabajador del Tribunal
conozca la misión para que con su
colaboración, esfuerzo y dedicación, pueda llegar
a realizarla. Al entrar a la página del Tribunal en
Internet el consultante lo menos que espera es saber de
qué trata la
organización.30
4.1 JUSTIFICACIÓN
DE NUESTRO ESTUDIO (1)
4.2 OBJETO DE NUESTRO ESTUDIO. (1)
4.4 METODOLOGÍA DE NUESTRO ESTUDIO
(1)
4.5 CUESTIONARIO (1)
4.6 RESULTADOS (1)
(1) Para ver el texto completo
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
" HACER QUE LA GENTE SE SIENTA FELIZ,
HACIENDOLA VIVIR UN ESPECTACULO"
-MISIÓN
DISNEY-
"QUIERO VER EN CADA ESCRITORIO UNA
COMPUTADORA
CON MI SISTEMA MICROSOFT"
-VISIÓN
BILL
GATES-
(1) Para ver el texto completo seleccione la opción
"Descargar" del menú superior
PRESENTAN:
LIC. ITZA HAYDE JIMENEZ FIGUEROA
LIC. J. FERNANDO MURO PICO
TESIS MAESTRIA
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y HUMANO
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